Статия от Harvard Business Review
Управлението на промяната изживява своя звезден момент. Няма недостиг на статии, книги и разговори по темата, но много от тях показват, че управлението на промяната е някаква окултна подспециалност на управлението, нещо, което е различно от самото „управление“. Това е странно, като се има предвид, че малко по-критично погледнато, цялото управление е действия по управление на промяната.
Ако трябва да се увеличат продажбите, това е управление на промяната. Ако трябва да се осъществи сливане, това е управление на промените. Ако трябва да се проведе нова кадрова политика, това е управление на промяната. Ако ерозията на пазара изисква нов бизнес модел, това е управление на промяната. Намалени разходи? Подобрена ли е производителността? Разработени нови продукти? – Всичко това е управление на промените.
Работата на мениджмънта винаги включва дефиниране на промените, които трябва да бъдат направени и наблюдение, че тези промени се случват. Дори когато общата цел е стабилност, често все още има цели за промяна: намаляване на променливостта, намаляване на разходите, намаляване на необходимото време или намаляване на флуктоациите например. След като всяка работа в една компания е дефинирана от гледна точка на промените, които трябва да бъдат направени (както големи, така и малки), постоянното подобряване може да се превърне в рутина. Всяка иновация носи уроци, които се отнасят до текущите дейности. Организацията се превръща във вечен двигател. Промяната никога не се случва като някакво събитие; това е част от ежедневието.
Днешното движение за управление на промените е възникнало в отговор на трудностите, които компаниите са имали при превръщането на постоянното, бързо подобрение в рутинен аспект на работата. Усилията за преодоляване на това доведоха до раздвояването на организационния живот в обикновени времена и времена за управление на промените. Тъй като все по-голям брой хора поемат ролята и начина на мислене на професионалиста по управление на промяната, вместо да се стремят да превърнат иновациите и подобренията в рутина, те естествено насърчават третирането на промяната като нещо специално. Мениджърите започват да гледат на промяната като на извънредно събитие, което трябва да се справи с помощта на техники за управление на промяната и специални умения. И тогава за хората е лесно да станат резистентни към промяната.
Това, което трябва да се промени, е това мислене. Лидерите трябва да гледат на промяната не като на случаен разрушител, а като на самата същност на управленската работа. Поставяне на трудни цели, установяване на процеси за постигането им, извършване на тези процеси и внимателно учене от тях — тези стъпки трябва да характеризират безкрайното ежедневие на организацията на всяко ниво. Повече компании трябва да опишат работата си по отношение на това къде се опитват да стигнат през следващия месец, следващото тримесечие или следващата година.
Как се адаптира дейността в такава компания? Простият отговор е да пропуснете месеците, прекарани в създаването на цялостен план, за да направите компанията по-ориентирана към промяната. Вместо това се съсредоточете върху някои важни цели, които не се постигат. Накарайте екипите да изработят някои подцели, които ще се стремят да постигнат след няколко месеца. Те трябва да тестват новаторски стъпки, които смятат, че ще направят разлика, и да се поучат от процеса. Поддържането на кратка времева рамка за тези експерименти позволява бързото тестване на много скромни иновации. Разбира се, това са стъпки за постигане на по-големи стратегически цели, но акцентът трябва да бъде върху извършването на конкретни промени – като всеки успех е последван от нов кръг от по-амбициозни цели, които трябва да се преодоляват.
Например, Гари Каплан, президент на XL Catlin’s North American Construction Insurance, стартира подразделението си, като формулира някои основни стратегически цели. След това стартира поредица от краткосрочни „проекти, търсещи резултати“, всеки от които се фокусира върху постигането на някакъв аспект от тези стратегически цели. Проектите имаха за цел хората да експериментират с иновации. Докато тестваха идеи и се учеха от тях, те включиха нови начини на работа в структурата на организацията.
Всяка година те изпълняват около 50 такива проекта, търсещи резултати. От наскоро завършените, един спечели 8 милиона долара нов бизнес в определен регион на страната, а друг се фокусира върху намаляване на разходите чрез препроектиране на процес за прехвърляне на основните задачи към по-ниско ниво, по-евтин персонал. Проектно-ориентираната стратегия на Каплан позволи на компанията да донесе 1 милиард долара премиум приходи пет години след стартирането на подразделението, а след това още един милиард долара през следващите 18 месеца.
Критична част от тази еволюция е държането на мениджърите отговорни за непрекъснатите подобрения. Както Каплан казва, „… като накараме оперативните мениджъри да отговорят, те развиват своя капацитет да водят непрекъсната промяна, докато техните хора развиват капацитета да я прилагат…“. Специализирани експерти могат да бъдат използвани за подкрепа, но реалното управление на промените трябва да остане в ръцете на мениджърите. Защото, както Каплан толкова добре демонстрира, управлението на промяната е управление, а управлението е управление на промяната.